¿Cómo nos ayuda SAFe a evolucionar la gestión de portfolio aplicando herramientas Lean-Agile?

Road Map SAFe

La gestión del porfolio está cambiando para permitir que las organizaciones puedan adaptarse y seguir siendo competitivas en el mundo actual, donde los cambios son continuos, cada vez más rápidos y la dirección del mercado es completamente impredecible dado que ahora son los clientes quienes marcan su rumbo.

En la siguiente tabla vemos una comparación de cómo se ha gestionado hasta ahora algunos aspectos del Portfolio y como se está haciendo para dotar de esta capacidad de reacción de las organizaciones que tanto se necesita.

Gestión de Portfolio Tradicional Gestión de Portfolio Lean-Agile
Gestión de Portfolio Tradicional
Personas organizadas en áreas funcionales o departamentos (silos) Personas organizadas alrededor de un flujo de valor
Los equipos son temporales y las personas se mueven a los proyectos Los equipos son estables y el trabajo se mueven a las personas
Las personas trabajan en varios proyectos a la vez Las personas trabajan en 1 petición cada vez.
Planificaciones de proyectos detalladas con asignación de tareas a personas Planificaciones flexibles a alto nivel con equipos autogestionados.
Portfolio
Planificación del Portfolio anual Planificación del porfolio ajustada durante el año
Presupuestos detallados, asignados y monitoreados por proyecto Presupuestos definidos, asignados y monitoreados para una cadena de valor o un producto.
Elaboración detallada y extensa de propuestas con alcance fijo. Uso del Lean Business Case dejando los detalles para el trascurso del trabajo
Control
Cultura de mando y control Cultura de equipos autogestionados y empoderados para tomar decisiones
Reportes detallados y extensos centrados en el proceso Controles livianos centrados en la satisfacción del cliente y consecución de objetivos (OKRs, Burn-up chart, etc)

Lo más difícil en una transformación organizacional es el cambio cultural, no es fácil pasar de una cultura de mando y control a disponer de equipos autogestionados. Por ello, lo primero que recomendamos es que experimentemos con Scrum, eXtreme Programming (XP) o Kanban antes de implantarlo.

Con estas nuevas maneras de trabajar por equipos empezamos a descubrir algunos elementos de la cultura actual de la organización que no son compatibles con la nueva gestión de Portfolio. Además, empezamos a incorporar perfiles como Team Coach (Flow Master o Scrum Master) que nos van a ayudar en la transformación.

Por otra parte, serán estos nuevos equipos los que conformen el equipo de equipos o tren (ART), de los que tanto hemos oído hablar, y que serán los que nos permita mantener a las personas estables sobre productos y flujos de valor.

El siguiente paso será descubrir los flujos de valor que la organización ofrece a sus clientes para empezar a conformar el primero de los trenes o equipos de equipos. Todo lo que se trabaja alrededor de un tren implica presupuestos cuyo alcance y/o dirección se revisará cada 3 meses. Además, las definiciones detalladas de las propuestas a llevar a cabo utilizarán herramientas como son las Features e Historias de Usuario que animan a esperar al último momento responsable para la especificación de los detalles.

Una vez tengamos el primer tren funcionando podremos definir otros flujos de valor existentes en la organización y por tanto nuevos trenes que haga que más equipos Scrum, XP o Kanban se creen.

Por definición estos equipos dentro de un tren son estables siendo las propuestas las que llegan a ellos a través de los Product Manager y los Product Owners.

Cuando ya tengamos varios trenes puede ser el momento de revisar la gestión de iniciativas y la presupuestación de las mismas incorporando Lean Portfolio Management, donde se realiza una serie de sesiones de trabajo para establecer hacia donde quiere ir la compañía definiendo, a muy alto nivel, las iniciativas que se quieren llevar a cabo.

SAFe recomienda utilizar los OKRs como medio para la definición de la estrategia de la compañía. De esta manera, de una forma liviana se puede establecer la dirección en la que la organización quiere ir permitiendo de manera objetiva y temprana hacer un seguimiento del avance en base a resultados o hitos completados.

Por otro lado, y ayudándose del SAFe Portfolio Canvas (Business Model Canvas adaptado por SAFe) definiremos el estado actual de la compañía: servicios, clientes, canales, estructura de costes, revenue, etc. Partiendo de esta información más del contexto actual del mercado se rellenará una matriz DAFO (o SWOT en inglés) que nos mostrará los puntos que hemos de revisar para ser más fuertes y resilientes. El siguiente paso se hará una lluvia de ideas dirigidas con la matriz TOWS a través de la cuál definiremos iniciativas que permitan, por ejemplo, aprovechar nuestras fortalezas para contrarrestar las amenazas externas.

Todas estas iniciativas deben contrastarse con la estrategia de la compañía definida con los OKRs y desarrollarse en un SAFe Portfolio Canvas del futuro.

Estas iniciativas propuestas en el TOWS y extendidas en el SAFe Portfolio Canvas del futuro se transformarán en Épicas las cuales serán trabajadas, aceptadas o rechazadas y presupuestadas para que finalmente sean ejecutadas por los diferentes trenes.

La asignación de presupuestos participativos por iniciativa se recomienda hacer cada 6 meses y siempre teniendo en cuenta la opinión de los técnicos e incluso de miembros de los equipos si fuera posible.

La línea temporal mostrada es un resumen muy liviano de la recomendada por SAFe en su Implementation Roadmap aunque, y como siempre decimos, el cambio de manera de trabajar en cada compañía es única, y por tanto, deberá ajustarse el marco a la compañía para que siga los pasos que necesite hasta llegar al destino.

SAFe Implementing Roadmap

Imagen de SAFe – Implementing Roadmap