¿Cómo conseguir que mi equipo sea más autónomo en la transformación?
Una transformación dentro de una compañía tiene muchos niveles de actuación y muchas dimensiones a considerar. Hoy me quiero centrar en un punto muy concreto. Cómo conseguir que un equipo pase de ser dirigido a autogestionado sin morir en el intento.
En Agilidad y en Managment 3.0 tenemos muy aprendido que cada persona es distinta y si hablamos de grupos de personas, la cosa no cambia mucho. Tal y como se indica en Managment 3.0, las personas somos sistemas complejos, que no complicados.
De manera rápida, un sistema complicado tiene una reacción predecible a una acción realizada sobre él. Sin embargo, no podemos predecir la reacción de un sistema complejo a una acción realizada sobre él.
Lo que nos viene a decir este juego de palabras entre complicado y complejo es que cada uno tenemos un ritmo. Por lo tanto, si una persona pasa de la noche a la mañana de que le digan qué hacer y cuándo hacerlo a que le den un objetivo y él se administre puede, o no, ser un desastre. También puede pasar todo lo contrario, si el paso de una gestión dirigida a la autogestión es muy lenta, tanto el equipo como el responsable pueden sentirse incómodos.
Sin embargo, en Managment 3.0 existe una herramienta que nos va a permitir gestionar y regular esta transición: DELEGATION POKER. Con esta herramienta, el responsable del equipo podrá ir escribiendo áreas en las que se siente cómodo para delegarlas al equipo. A su vez, el equipo podrá indicar, por un lado, el nivel de delegación que creen que ahora mismo tienen, y por otro lado, el siguiente nivel con el que se sienten cómodos. Por último, es necesario decidir un conjunto de acciones que van a permitir al equipo ir haciendo la transición del estado de delegación actual al futuro.
Para poder determinar el nivel de delegación en el que nos encontramos y al que queremos ir Managment 3.0 nos propone 7 niveles de delegación:
- Mandar: El responsable manda al equipo
- Vender: El responsable le vende al equipo lo interesante de hacer lo que dice.
- Consultar: El responsable le consulta al equipo por lo que se debe hacer, pero será el responsable quien finalmente indique lo que ha de hacerse.
- Acordar: Se acuerda lo que hay que hacer entre el equipo y el responsable.
- Aconsejar: El responsable aconseja cómo hacerlo pero el equipo decide
- Preguntar: El responsable pregunta al equipo qué ha decidido.
- Delegar: El responsable delega por completo
Cada equipo puede definir su propia manera de usar esta herramienta, pero una posible forma es:
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- El responsable define las áreas en la que se siente cómodo delegar.
- El responsable define hasta qué nivel de delegación se podría sentir cómodo, hoy.
- Por cada una de las responsabilidades elegidas veremos en qué situación nos encontramos:
- Cada persona piensa el nivel de delegación que ahora mismo tiene y escoje la carta del nivel de delegación pensado de las cartas de Delegation Poker y que se pueden descargar aquí (https://management30.com/practice/delegation-poker/)
- Todos muestran su carta y las personas que más discordancia tengan explicarán por qué han elegido dicha carta.
- Por cada una de las responsabilidades propuestas se acuerda el nivel de delegación que se desea:
- Cada persona piensa el nivel de delegación que se desea y elije la carta de delegación
- Todos muestran la carta y los más dispares explican el porqué de su elección.
- Si no ha habido consenso se repite el proceso.
- Por cada nivel de delegación modificado (el equipo puede decidir quedarse, de momento, en el mismo nivel de delegación en el que están) ha de definir cómo se va a llegar él.
Hemos de tener cuidado tanto con las personas que siempre quieren el máximo nivel de delegación como con las que nunca quieren avanzar. Las primeras pueden forzar al grupo a una velocidad de avance para la que no están preparados y puede provocar conflictos con el responsable. Y las segundas, se suele deber a personas inseguras o con pocas ganas de responsabilidad. En estos casos hay que tener cuidado y el facilitador deberá buscar el equilibrio de no marginar la opinión de la persona dispar a la vez que no cree malestar en la mayoría. Una buena opción es la de hacer que afloren riesgos, por todas las partes, tanto de avanzar como que no hacerlo. De esta manera será posible buscar acciones de mitigación que permitan objetivar la situación y será más fácil que se motive el cambio.
Si usamos esta herramienta como medio para regular la transición, el gerente controlará las áreas en las que se siente cómodo delegando y el equipo regula el ritmo de delegación en las diferentes áreas propuestas. De esta forma, se irán dando pasos hacia el objetivo propuesto.
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